从战略到执行：商业领导力模型 BLM 战略章节“市场洞察”

如果你读过魏先生的市场管理系列文章，你可能会发现BLM的很多内容实际上与市场管理有重叠。

为了让大家更好的理解本文的内容，我们简单分析一下BLM和MM（市场管理）的区别和联系。 BLM和MM（）都是IBM总结的，可以说是一脉相承，但两者也有明显的区别：

从本质上讲，BLM是一个要素模型，它展示了企业战略规划的核心要素。 遵循一定的MECE原则，可以保证制定计划时不重复、不遗漏。 然而，因子模型只考虑静态结构和层次结构。 但忽略任务之间的顺序连接会导致执行层面的问题。

例如，您的公司推出了一款在线软件。 已经上线一段时间了，数据表现不错。 前段时间，网站的部分页面进行了改版，增加了很多功能和模板。

然后你发现改版后用户增长停滞了。 这是怎么回事？ 如果只做静态分析，可能会想出继续增加广告、重新排列页面等解决方案。

然而，对于一个新用户来说，当他之一次接触这个软件时，他会使用所有的功能和所有的页面吗？ 不会，他只会先输入登录链接，然后看到欢迎页面和登录页面。

用户只有登录后才能使用后续的所有操作。但网站改版后，登录页面的加载速度大大降低。 以前只需要几百毫秒，现在变成了几秒。 正是这样的速度，让很多用户在打开一个网站后就失去了耐心，然后干脆就离开了。

因此，当面临有时间顺序或依赖关系的流程问题时，需要MM这样的流程模型。

1、BLM和MM有什么区别和联系？

从上图可以看出，大部分内容基本一致或相关。 比如，市场洞察就是通常所说的市场分析与评估，战略意图可以理解为大家常说的战略目标设计。

BLM增加了三差异分析，强化了组织、人才、文化、氛围等要素。 MM中的市场细分、产品规划、管理业务计划等内容不包含在BLM中。

IBM将MM从IPD系统中分离出来：

将MM前三步的内容分为四个战略要素：战略意图、市场洞察、创新聚焦、商业设计； 参考MM第四步和第五步有关行动计划、组织和流程、人员和技能的内容。 施曼的组织变革模型概括为四个执行要素：关键任务、组织、人才、文化和氛围； 它强调绩效差距、机会差距和基准差距激发战略并通过执行缩小差距，从而总结了 BLM 框架和相关要素。

应用MM建立公司战略规划和业务战略规划。 虽然流程可操作性较高，但有些环节存在偏差，关键要素不突出。 BLM的应用存在实施力度不够的问题。 因此，无论是华为还是行业内的咨询行业，都采用BLM与MM结合的方式。

2. 基于BLM和MM的八步战略规划方法

八步法遵循BLM的战略规划框架和关键要素，并在几个关键步骤上应用MM方法进行组合或补充。 下面简单介绍一下这八个步骤：

1、三点差异分析

包括绩效差距、机会差距和标杆差距，作为战略规划的输入和起点。

这个时候我们主要关注性能差距的分析。 因为我们还没有做市场洞察，所以机会差距和标杆差距的识别必须等到市场洞察完成之后。

2、战略意图

差距的产生是因为我们无法实现我们期望的目标，即战略目标。

战略目标的设计不仅来自于公司整体战略的解码，也来自于企业领导层对未来的期望，主要包括愿景与使命、中期战略目标和短期战略目标。

3. 市场洞察

缩小绩效差距可以通过加强战略执行来实现，而缩小机会差距则需要新的业务设计，而新的业务设计需要以市场机会和客户需求作为输入。

市场洞察是探索实现未来战略目标的机会，通常包括五个方面：看环境、看行业/趋势、看市场/客户、看竞争对手、看自己。

最后，我们总结并识别战略机会，包括在市场/客户审查过程中应用MM市场细分方法。

4、创新重点

应用MM组合分析方法（包括SPAN分析和FAN分析），形成决策后的业务组合计划，明确产品/服务创新、商业模式创新、运营创新的领域、方法和内容，并进一步确定策略需要深入研究才能创新。 主题。

5. 商业设计

缩小机会差距需要业务设计创新，包括开发新产品、推广新业务模式以及采用新的竞争策略。

商业设计可以帮助我们设计出能够抓住市场机会、实现战略目标的商业模式，以及应该采取的产品组合策略。

战略规划在业务设计中的立足点包括客户选择和价值主张、盈利模式、战略控制点和活动范围等，它们反映了企业的竞争战略。

6.目标市场策略和产品规划（经营策略和经营计划）

这一步是根据MM方法需要补充的关键步骤，以便战略计划能够在目标市场和新产品创新中得到落实。

业务设计是战略层面的输出，而支撑战略执行的组织和人才则是战术层面的需求。

从战略到战术，中间必须要细化战略，包括研发战略、采购战略、生产战略、营销战略等。这样，整个战略规划过程就是一个从战略到战术逐步细化的过程，并且然后到战术。 如果没有商业战略和商业计划的制定，大多数情况下，战略和战术是脱节的，这样的战略是无法执行的。

策划团队要​​针对每个细分市场制定详细的业务计划并输出每个细分市场的产品开发计划，然后将所有细分市场的业务计划和产品开发计划整合为整个产品的业务计划和产品开发计划线。 产品路线图规划，同时也输出产品线对人力资源和关键技术的需求。

针对目标市场制定目标市场业务计划（MSP），包括产品、价格、渠道、整合营销（IMC）、交付、服务六大业务要素的策略和计划，并确定关键任务或行动计划。 对于新产品，通过产品规划活动，我们将形成新产品开发项目组合以及未来3-5年的路线图规划。 七、重点任务及实施策略

业务设计和业务计划需要进行战略解码，分解为年度重点任务和绩效考核KPI指标。

通过战略部署来协调各部门的行动计划，设计战略部署方案，需要尊重责、权、利三方面的对等原则。

根据公司整体战略要求、各业务单元（BU/PL）的业务设计以及目标市场的重点任务或行动计划，确定公司层面、业务单元层面、职能领域层面的重点任务整合（包括业务增长举措和能力建设措施），从人才、组织和文化氛围三要素进一步明确执行策略。

8、组织能力支持

关键任务和KPI的实现需要组织能力的支撑。 战略规划工具从价值观与文化、组织与流程、资源与人才三个方面为组织支持提供思维方向。

通过系统思维，分析组织能力不足的根源，提出定向组织变革。

我们回顾一下整体情况，详细介绍一下市场洞察。

3.什么是市场洞察力？

战略意图中的愿景和目标能否实现、如何实现，取决于市场。 缺乏市场洞察力会对业务设计产生负面影响，因为我们使用的信息或假设可能是错误的。 它也可能有缺陷。

市场洞察的目的是分析和判断外部市场的动向和趋势，以及它们带来的机会和威胁。 同时还需要结合对自身能力的客观认识，才能够细分市场，找到我们的目标市场。

市场洞察类似于传统战略规划模型中对内外部环境的分析。 其主要内容包括宏观环境、行业趋势、客户、竞争对手、内部资源能力等分析。

建立市场洞察能力的目的是：

正如《隆中对》中，诸葛亮帮助刘备找到了荆州、益州，这是他现阶段可以发力的目标市场。

市场洞察关注变化，即“价值转移”趋势及其对业务设计的影响。

市场洞察需要对未来做出合理而大胆的假设。 例如，丰田的计划包括未来10年、20年、30年的社会老龄化率、城市化率、各种疾病的影响、平均寿命、海平面上升等。 做了多少假设，并在这些假设下分析对技术、客户、制造商的影响。

市场洞察可以从三个角度获得：

1、看宏观、看大势，包括整个宏观环境的大势和你所在行业的大势

从大趋势来看，最重要的有两点：

首先是宏观趋势，分析宏观环境的变化，识别其对整个市场的影响。

宏观环境主要包括政治、经济、社会、技术、环境、法律（含监管）等，常用的工具有：

里面的P代表政治环境，很大程度上影响各个行业甚至每个人的生活；

E代表，例如GDP增长、供给侧改革、产业结构调整、一带一路战略等都会对行业发展产生直接影响；

S代表社会。 比如，中国的人口流动有一个非常明显的特征，就是集聚效应。 人口不断向一些中心城市聚集。

此外，老龄化和二孩的影响使中国社会结构发生了巨大变化。 正是因为这些变化，社会的刚性需求也发生了变化。

最后一个T代表技术。 未来对宏观市场环境影响更大的技术是大数据和人工智能。 它不仅影响各行业的技术进步，甚至影响整个行业。

再看大势的第二个方面，它是什么呢？ 这仅取决于您所在行业的变化。

这些变化包括行业价值链发生了哪些变化？ 行业的高价值领域是否发生了变化？ 市场规模和未来增长预期如何？ 这些分析将不可避免地影响对行业机遇和威胁的判断。

常用的行业分析工具是波特五力模型：

2.相对微观地看待客户

看客户时，更多的是指对客户痛点的分析。

这方面需要非常仔细地看待。 今天你为谁服务？ 他为什么对你满意，为什么不满意？ 未来你还可能为谁服务？ 他有哪些痛点？ 当前和潜在客户的偏好发生了怎样的变化？

这些痛点和偏好的变化可能代表着新的机遇，甚至催生出历史上从未出现过的新行业。

比如前几年非常流行的共享单车、共享出租车，就是在打车难的用户痛点，加上用户对移动互联网的偏好而诞生的。

移动互联网时代，非常强调以客户体验为中心的经营理念，了解和把握客户使用场景是业务运营的核心。

客户分析可以从以下三个方面入手：

1）个性化需求

“以客户为中心”的个性化服务越来越受到重视。 分析客户的个性化需求，并针对这种需求采取相应的措施。 同时，我们分析不同客户对企业利益的不同影响，以便做出正确的决策。 。

真正了解客户的痛点和需求，了解公司能为客户带来什么价值。

2）顾客行为

通过客户分析，企业可以利用收集到的信息来跟踪和分析每个客户的信息。 他们不仅知道什么样的客户有什么样的需求，还可以观察和分析客户行为对公司收入的影响，以便公司更好地与客户沟通。 客户关系和业务利润得到优化。 区分关键客户和战略客户。

3）客户忠诚度

客户忠诚度是基于对企业的信任度、接触频率、服务效果、满意度以及继续接受同一企业服务的可能性的综合评价。 可以根据具体指标进行量化。

维护老客户比寻找新客户更经济。 与顾客保持持续的沟通和长期的联系，维持和加强与消费者的情感联系是企业间竞争的新手段。

巩固这种客户忠诚度的竞争是隐藏的，竞争对手看不到任何战略变化。

3.看看竞争对手

看看你周围的人和那些与你竞争的人，尤其是那些决定市场格局的主要参与者，他们在做什么？ 与他们相比，我们的优势在哪里，劣势在哪里？ 这有助于我们获得市场洞察。

通过分析主要竞争对手的战略、业务设计（商业模式）、经营状况、竞争优势、资源投入、竞争策略等，识别竞争格局的演变，预测竞争态势的变化。

内部资源能力分析是结合行业关键成功因素，对企业资源能力的优劣势进行分析。

需要考虑的是我们在整体竞争格局中的地位。 我们的优势是什么？ 我们的缺点是什么？ 过去成功的原因是什么？ 未来我们如何才能继续取得成功？

只有从这三个角度看趋势，看到趋势背后的机遇和威胁，才能洞察趋势。

这些市场洞察最终将帮助我们选择市场并制定策略。 经典工具SWOT大家应该都很熟悉。 它的垂直轴是 O 和 T：

SWOT的横轴是W和W，是指在某个行业的关键成功因素上与对手进行比较。 比对手强的就是我们的优势，就是S，比对手弱的就是我们的劣势，就是W。

通过SWOT模型，将市场蛋糕分为四块：

因此，整个市场分为四个细分市场，不同的细分市场需要用不同的方法和策略来对待。

以经典的《隆中对》为例，诸葛亮帮助刘备发现了哪些机遇？ 有两个机会。 之一个是看宏观环境。 有无数人连接各州的县。 这代表着主宰世界的巨大机会。

二是分析用户痛点，找出荆州、宜州的舆情变化。

刘备有什么优势呢？ 他是汉族人，这其实也是品牌的优势。 当老板是个好品牌。

那么他的缺点是什么呢？ 力量就是他的弱点。 争夺世界霸主的大好机会最终还是要看实力，所以这个机会就落在了他的W区，也就是他的弱点区。

诸葛亮提出了什么策略？ 联吴与曹操，弱则不能与人正面作战。 你必须结成联盟。 只有结成联盟，才能拥有一席之地，才有未来的机会。

在WO市场，只能依靠联盟和渗透成为市场参与者。

刘备有品牌优势，同时荆州、益州的百姓也变心了，想要换老板。 因此，荆州和益州就成为了他可以立即重点关注的目标市场。

在SO领域，我们通常有哪些目标和策略？ 通常我们要成为绝对的市场领导者，甚至要鼓励自己打一场歼灭战。 具体来说，就是借占而不还，一举攻下荆州、益州。

所以，在市场洞察环节，最核心的就是我们把一个企业想要在市场上打的战争，转化为四种不同的战争。

对于每种类型的战斗，我们可以采取不同的策略。 在SO市场市场宏观环境是，我们往往要求高增长，通常是行业增速的三倍。 如果行业增长率是10%，我们就要求30%。

在WO市场，我们一定要聚焦，有选择性。 我们不能攻击一切。 我们必须选择一个细分市场进入，集中优势力量，实现快速增长，然后逐步渗透。

ST市场，别人都在蚕食我们的根据地，成长的机会并不多。 我们可以投入更少的资源，并确保我们的份额保持不变并与市场增长保持一致。

在WT市场，您可以选择战略性退出，将资源投入到有机会的领域。

因此，经过SWOT分析，可以针对不同的细分市场制定不同的策略和目标。

参考：