作为设计师，你无法避免的 3 种职业转变

本文字数6230字，预计阅读时间15分钟。

杀了男孩，让男人出生。

- “冰与火之歌”

也许是因为这个世界太难以预测，又或许是因为一种与生俱来的危机感和求生欲，在我15年的设计生涯中，我很少感到安定和自在。即使你偶尔放松一段时间，觉得吃老本也没什么，但往往很快你就会发现自己又被某种力量抛在了后面，你别无选择，只能更加努力地追赶。

本文以个人经历为基础，根据自己的经历，谈谈设计师在职业生涯中经常遇到的几种职业转型。主要包括专业方向的转变、从专家到管理的转变、从经理到总监的转变。职场晋升之所以被称为“转型”，是因为晋升只是一种表面现象，真正实现角色的转变需要一个漫长的进化过程。

同时，这篇文章也可以回答一个之前被问过多次的问题，那就是我是如何从一个小小的设计艺术家成长为一家互联网上市公司的设计总监的。当然，我写这篇文章并不是因为我觉得自己很伟大，只是觉得自己可以分担一路走来的苦涩，希望这篇文章能够对你有所帮助，哪怕只是一点点。

之一个转变：专业方向的转变。想清楚了就大胆去做。

这次转变让我找到了自己明确的职业方向，并获得了BAT的工作机会。

刚进入职场时，不太可能每个人都会陷入特别适合自己的角色。另外，大多数人缺乏规划，所以他们进入社会的之一份工作很大程度上可能只是偶然。

所以工作几年之后，当你开始考虑要不要进行职业转型的时候，很可能是因为你真的非常需要这种转型。然而，专业方向的转变往往意味着放弃很多东西，面临一些新的不确定性。对此，没什么好说的。很简单：自己做决定，然后大胆地去做。

我曾经建议团队里一个主要从事运营设计的同学转行UX（主要是因为他自己的能力和当时团队的需求）。虽然一开始他很不确定，但后来他选择接受，干脆转型。相当成功。我之所以这样建议和操作，是因为我自己也经历过这样的转变，也见证过我以前的同事迟早成功完成这样的转变。

当他真正去做的时候，并没有他一开始想象的那么困难。如果说有什么困难的话，那就是转型的选择。

当我工作了大约4-5年的时候，我就有了从视觉设计师转型为交互设计师的想法。在不断地在知乎上查找信息并阅读了当时能找到的大部分设计书籍后，我的想法和决定变得更加坚定。

我当时的主要原因有以下几点：

在有了这个明确的想法之后的一年里，我自学了相关知识，并在工作中寻找能够胜任交互设计相关工作的机会。然后我就收到了百度高级交互设计师的offer，基于一次设计竞赛的获奖作品。

虽然现在回想起来，我觉得这是一个非常明确的方向，但当时我却很困惑，不知道该选择什么。一个是我在情感上非常喜欢的平面设计方向，另一个是我在理性上看好的用户体验设计方向。我知道我需要做出明确的选择，因为时间和精力都是有限的，如果我想把事情做好，我需要在放弃之间做出选择。

促使我最终选择走上交互设计师道路的是我在HP的一次项目经历。当时BU想要打造一个企业级的创新产品，但当时团队中还没有产品经理的角色。只有项目经理、开发领导者和设计领导者。基于这两年每天与程序员的协作关系，我在这个项目中负责了约50%的产品经理工作。当我从0到1思考一个产品时，我对工作、设计和问题有了新的视角。

同时我觉得，只有经历了一段长时间的消耗自己、快速吸收各种信息，从而逼迫自己快速成长的过程之后，才能真正明白自己应该如何存在、如何生存。应该做什么。更多选择。

第二次转型：专家转型，角色转变不是一朝一夕的事

这次转变让我放下了天真，进入了更加残酷的职场环境。

和很多想进大厂的人一样，刚加入百度设计团队的时候，我也是抱着“学习”的心态。但事后看来，我发现公司不是学校，公司里没有人从事学习或研究。相比于专业领域的讨论，大家更关心的是如何解决业务问题，如何跨部门协作，如何避免踩坑、承担责任。所以，在大厂呆了几年，不能说我的专业水平有多大的提高，但是我的扯皮技术却提高了很多。

关于走专家路线还是管理路线的问题，我在《》一文中已经讨论过。从目前的互联网设计环境和职业发展的现实来看，选择带人走向管理是一种相对容易的方式，也是一种相对安全、保守的职业选择。

但当？是不是尽快转入管理层比较好？如何扭转局面？如果团队里没有我的机会怎么办？我从能力、动机、机会这三个方面来展开阐述：

能力

能力是基础。首先，你必须有能力获得机会。只有当你已经有能力成为的时候，你才会有机会成为。这是一个很简单的道理，但有些人就是想不通，没有做任何准备就只是等待。

如果你想成为一名设计师，那么看看成为一名设计师需要哪些能力以及你还存在哪些不足。例如，项目管理能力、设计指导能力、设计决策能力、沟通协作能力、抗压能力、与不同人打交道的能力、掌控整个业务设计工作的能力等。

抓住转型前的关键状态，提前锻炼自己。

比如，如果你的团队人数比较少或者没有实际条件让你带领一个小团队，你可以先创造机会从“导师（）”这个角色入手。新生试用期导师、设计实习生导师等。这样的角色让你提前进入设计的“实习”状态，同时可以提前锻炼你的设计指导、沟通协作能力。

同时，你必须与你的顶头上司建立积极的信任关系，以扩大你在设计团队中的影响力。在积累自身能量的同时，要通过专业分享和对重点多人项目的独立负责来释放能量并拓展。自己的影响力。

动机

为什么想转行做管理，成为设计团队/？是因为你会得到更高的薪水和更高的职位吗？这也许可以理解，但从公司的角度来看，这个问题更好的答案就是你可以承担更大的责任，为公司解决更多的问题，为老板分忧。只有这样，一个人才有足够的理由成为一名班组长或干部，带领一个小团队更好地前进。

说实话，本来我是不想转管理的，但是设计专家这个角色在国内大多数团队里会有点尴尬。设计专家职级相同，薪资相似，但负责的业务带宽较小。如果没有人，执行时就会面临“挑作业”的问题。一方面，设计专家觉得自己不再适合做一些比较简单、基础的设计工作。另一方面，团队可能不可能总是有很多只有设计专家才能做的关键项目。所以我觉得很多团队还是处理不好这种设计专家资源在团队中的定位和使用。

我之所以要转，是因为我想解决更大的问题，而不仅仅是眼前这几个页面的交互问题。我想提升整个产品的设计水平，用设计思维让业务更好的发展。

这种动机和目标在专家职位上是无法实现的。因为组织关系，如果不在团队这样的信息节点上，很多事情只能道听途说，自己很难获取很多业务信息。到最后，他可能仍然只是一个拿着砖头的大头兵。

机会

机会的出现接近于形而上学。

虽然我们不知道机会什么时候会准时出现，但当机会确实出现时，我们可以做好充分的准备。

在我晋升P7并决定转行管理一年后，我亲自去和当时的老板谈话。当时他负责的团队已经有40多位设计师了，我想他可以为我留意一些发展机会。

当时聊天的时间很短，我记得只持续了十分钟左右。当时他没有说什么，但是在那次谈话一个月后，他打 *** 给我，告诉我有一个九人的小团队需要一个人来领导，并问我是否愿意。

回想一下，在我和他聊天的十分钟里，这句话是我主动说的。

之一句话：我们合作了很长时间。你认为我的工作做得怎么样？

第二句话：这两年，我的能力有所提高。例如，我做了XX件事。看来你也同意了。

第三句话：我认为我有能力承担更多的责任，帮助你解决更多的问题。希望你能帮我留意机会。

之一句和第二句讲能力和贡献，第三句讲动机。设身处地为对方着想，清楚地描述自己的诉求。只要坚持下去，不要给老板施加压力。

以上是积极争取内部晋升机会。如果内部实在没有机会，你就只能跳槽了。

通过跳槽实现管理转型也需要谨慎。

很多人通过跳槽实现了自己的管理转型，比如“从大跳到小”的方式。我是一家大公司的独立设计师，想要有新的职业发展，所以跳到了一家小公司。这种“大跳小跳”的跳槽方式，看似是一种晋升，其实是一种横向跳。因为事实上，我是在用我作为大厂的资质来变现，或者说新挑战什么职业后期厉害，是一种等价交换。

因此，通过“大跳小跳”改变机会时必须非常谨慎。因为这样的机会在人的一生中是很难得的。因此，首先不要急于套现大厂的经验，谨慎选择公司；其次，要看好机会，不能太早，也不能太晚。

我见过很多同事变现过早，而苦于后续发展迟缓。即使你刚在大厂干了一两年，还是P5/P6，也不值得急着出去。或者，有一些同事在大工厂呆得太久了，六七年以上，以后想走出来确实很难。

我之前讲的就是先有能力、有动力，然后努力争取机会的情况。现实场景中，还是有很多人是先获得机会，然后补充能力的。尽管我还不太擅长，但当机会来临时，我会抓住它。这种情况也很常见，但有些人意识到自己能力不足，而另一些人则没有。

同时，即使你成功获得了团队或设计经理的职位，也不意味着你已经是一名合格且优秀的团队或设计经理。当你真正得到这个职位后，你还需要经历0.5到2年不等的转型期。这个转变期的长短取决于每个人的积累和管理才能。

所以我对改造时的设计有两个建议：

1、注重专业积累

如果你有足够的专业能力和工作经验的积累，那么在操作难度上你成为专家是很自然的。否则，将会非常困难。

如果你没有专业的声音，无法在小型企业环境中成为设计专家，就很难建立领导力，自然也就无法领导一个团队。

虽然不是每个设计师都想成为团队教练，但几乎每个设计师都希望自己的成长时期身边有一个专业的人来指导自己。

如果说我在职业发展上有什么优势的话，只能说我在专家岗位上待的时间足够长，积累了足够的专业能力。这让我能够在天花板相对较低的设计序列小世界中生存更长时间。

2. 管理目标、管理时间、管理项目，但不要试图管理设计师

多“领导”，少“管理”。思考是否每个人都同意你或某某对你是否有意见是非常无聊且浪费时间的。

也许你已经可以决定下属的表现和留用，但请不要急于认为你已经完成了“经理”的转变，实现了阶级的跳跃（这样的想法是很可怕的）。如果你领导的团队不超过10人，其实很难谈团队管理。

设计的主要任务是带领团队做出更好的设计。这个角色首先是多个设计师中的核心责任承担者，所以还是要聚焦事情，管理团队的阶段性工作目标和执行力。计划、管理每个人的时间和日常安排，管理重点项目的协作和推进，然后更加关注每个合作伙伴的个人发展，团队自然就会受到领导。

第三次转型：从经理到总监、二级管理者的转型

这次转变让我克服了“35岁”的职业危机，获得了更广阔的设计视野。

您是否正在考虑将设计总监作为您的职业目标？但是，如果您以前没有担任过设计总监，如何获得设计总监的职位呢？除非你是行业大佬，影响力巨大，如果你没有带领30人以上设计团队的经验，没有公司会冒这个险，让你空降管理。因此，大多数人达到这个级别的之一步就是通过内部晋升。

这种晋升机会只有在以下三种情况下才会出现。

首先，公司业务快速发展，设计团队规模也快速壮大。比如从10人迅速发展到30-50人，然后稳定下来。在这个过程中，10人团队的设计师获得了直接晋升的机会。

二是某团队设计负责人突然辞职，职位空缺。这时公司就会考虑是否选择外部招聘、内部晋升，或者找其他人（如产品负责人、运营负责人）来负责设计团队。外部招聘通常更有可能。

第三，公司原来有几个小的设计团队，分属不同的业务。随着公司的发展，对设计认识的提高，以及公司整体组织架构更加科学，会考虑将分散的小团队整合为一个。庞大的设计团队。这个时候就需要一个设计负责人来全面负责。

我遇到的是第三种。说实话，这三种情况都属于小概率事件。中国没有那么多大中型设计团队。另外，总监级设计人才跳槽的频率也比较低，总体来说没有这样的机会。。

能够获得这样的晋升机会得益于一份工作报告。

我从百度加入Z公司时，拿到了设计总监的头衔，但我只管理了Z公司一个子业务的一个不到15人的小设计团队。后来公司安排了新聘的总监级员工向公司高级管理层提出业绩报告。当然，CEO也会参与。

遇到这样的举报机会谁不会认真准备呢？何况我还是一个容易晕倒的人。

我认真准备了汇报材料，并逐字起草了当天的汇报稿。虽然PPT做得不是很精美，但是我思考了很多，如何站在公司的角度来思考我的设计工作。

后来的报道相当成功。几个月后，公司调整了组织架构。老板问我是否愿意带领更多的设计师，让公司的设计更加系统化。因为上次听了我的报告后，我觉得我的设计思维已经比较成熟了。

我接受。但我没想到接下来发生的事情。

当你真正获得公司设计负责人的头衔时，挑战才刚刚开始。

工作内容和工作带宽突然变得非常大，每天需要处理很多不同的信息。公司对你的要求一夜之间就增加了一倍。但没有人有时间给你慢慢成长的机会。

也就是说，位置虽然到了，但是能力还没有很快赶上。许多你以前从未遇到过的问题浮现出来，等待你做出决定。设计团队的设计师每天都在看着你，你接下来要做什么，你能和大家一起做什么。

毫不夸张地说，在升职后的几个月里，我一直处于惶恐不安的状态。我不太清楚自己应该如何调整自己的工作状态。我每天都会反思自己是否以正确的方式工作。我是不是看起来只是一个人多的大佬，而不是对整个设计团队负责，主动做一些事情？

设计流程的优化、设计资产的积累、设计师的晋升和招募、日常设计项目的审核和发布。现在想来，由于经验不足，当时做出的很多决定可能不够果断，有些决定可能不够彻底。正确的。但至少我问心无愧。当时我就做了我应该做的事情，尽可能地扮演了我的角色。

有多种方法可以成为更好的设计经理。

宝洁公司曾被称为劳动人民的黄埔军校。宝洁有自己的人才培养体系，其中包括管理人才基础课程“5E领导力”。领导不等于管理。有了领导力，团队管理往往就自然而然地发生了。没有领导力，团队管理只能是浪费时间。

5E领导力模型分为（愿景）、（全心投入）、（鼓舞士气）、（授人以鱼）、（卓越执行力）。这五个方面总结了成为优秀领导者需要具备哪些素质。。 5E领导力是每个二级管理者（或高级管理人员）需要根据自己的要求不断完善自己的基本模式。有时我也会用5E领导力模型去问我团队里的人，我相信这对他们下一步的成长会有帮助。

最后我想说

成为设计经理并不是设计师职业生涯的唯一出路，也不是设计师所说的“成功”的必经之路。

一个设计师的职业成功不应该以职称的高低来衡量，而应该始终以他的工作来衡量，并取得一个设计师在设计领域应有的成就。如果你太执着于职级和薪水，执着于职场上的权力斗争，你只会逐渐堕落、腐败，最终也难逃被淘汰的命运。

如果你觉得自己有能力领导一个设计团队，如果你在领导一个设计团队，无论大小，你都应该努力让团队因为你而不同，让设计工作因为你而不同。成为设计中最有精力的人，与团队分享你的精力、动力、想法、愿景、经验和知识。

带领大家一起前进。

共勉。

我感谢我 15 年职业生涯中遇到的每一个人。