拆解Adobe（一）：传奇背后的遗传密码

文字| 周晓静

中国什么时候能出自己的Adobe？这个问题已经被问了一百万次了，但仍然没有答案。

Adobe总市值超过1000亿美元，在全球套装软件公司中排名第四。它是创意和营销SaaS领域的珠穆朗玛峰，是软件公司“产品驱动增长”模式的天花板，是云时代大象的成功转型。模型。国内很多公司都在对标Adobe。如果没有比Adobe体验更好的产品矩阵，Adobe的“王座”将是不可动摇的。

一个深刻改变世界的公司才可以称为伟大的公司。是什么让它如此出色？一定是公司的一个或多个部分已经达到无人能超越的极限水平，比如苹果、微软、Adobe。

国内流传的有关Adobe的信息存在不少bug。例如，创始人名字的翻译就没有固定版本。 Adobe的许多旗舰产品都片面地归因于一个人单方面的成就。对Adobe收购行动的了解还停留在肤浅的层面……据说Adobe很厉害。它是如何变得如此强大的？成功的关键因素是什么？并非所有基准测试公司都能了解 Adobe 的真正优势。

牛头社尝试从多个维度、新的视角来分析Adobe的崛起，希望通过挖掘鲜为人知的细节，给大家带来更多的信息和启发。毕竟，要超越Adobe，首先要了解Adobe。

本系列文章计划如下：

拆解Adobe（一）：传奇背后的遗传密码

拆解Adobe（二）：增长飞轮不断转动

拆解Adobe（三）：“收购”永不停息

拆解Adobe（四）：接力赛冲向Boss

拆解Adobe（五）：中国学徒的崛起

命运与基因

基因对一个企业的影响是超乎想象的，这种影响甚至充满了宿命论。

互联网巨头在扩张版图时，往往会陷入怪圈。比如，腾讯在电商领域多次发力但均以失败告终，进军to B也坎坷不平；阿里巴巴痴迷于社交，但做了很多努力却失败了；百度进军移动互联网屡战屡败，直至完全落后于时代；百度二号人物永远逃脱不了离职的命运，从徐勇到吴恩达、陆奇到向海龙……与其说企业无法逃脱命运，不如说认清基因的命运。影响是根深蒂固的。

国内一家对标Adobe的创意设计平台负责人告诉牛 *** ，企业确实有基因，但缺少某种基因并不一定意味着某事不能做。至于企业拓展新业务时为何会被基因困住，该负责人从企业实际层面给出了解释：

1、大型组织在某个领域深耕多年后，很容易在公司固有体系下形成特定的决策链条、内部分工、协作沟通习惯。如果想做一个反差很大的企业，所需要的能力、资源、行业知识都会不一样。如果原来的系统运行起来，你需要说服很多人来推广这个项目。

2、新项目运营者可能仍以原有思维和经验进行工作，“刻舟求剑”行不通。

3、取决于老板的态度和资源支持，创新业务将考验公司的运营机制。

上述“症状”体现了基因对企业新业务发展的影响。企业基因类似于生物基因。它们是影响企业决策或行为的内在的、独立的、稳定的基本功能单位。而且，企业的基因源于企业内部，不依赖于外部环境、企业当前的资源状况或盈利能力，短时间内无法轻易改变。

值得一提的是，某个人或某项技术并不能简单地归为企业的基因。只有当一个人在企业中起到非常关键的功能作用时，这个人才能成为基因的载体。另外，基因的特征是独立的，不随企业资源的变化而改变。因此，真正重视人才的企业不会因为人才资源的丰富或缺乏而改变对人才的渴望和重视，其人才观念也不会随着管理者的更替而改变。

进一步拆解企业基因，其最重要的组成部分是企业价值观、性格、气质和成长潜力。价值观决定了公司的价值观、存在意义、未来使命等；性格和气质涉及公司的思维逻辑和行为风格；成长潜力是指企业向不同方向发展的可能性以及能够达到的高度。从Adobe崛起的细节中，我们不难破译它的遗传密码。

伟大绝非偶然

Adobe 是一家诞生于车库的公司。从车库到世界，有许多潜在的品质支持它改变世界。目的、创新和信任是核心。

目标功率

目标力，即设定和实现目标的能力，主要体现在两位创始人约翰·沃诺克（John ）和查尔斯·格施克（）的性格和气质上。两人的目标感都非常强烈。他们会在某个阶段锁定一个非常具有挑战性的目标，并克服一切困难来实现它。这种特质已经融入Adobe的血液中。

沃诺克1940年出生于美国盐城湖，比格施克小一岁。他担任 Adobe 首席执行官 18 年（1982-2000 年），期间还担任董事长和联席董事长，甚至还担任过一段时间首席执行官。时代首席技术官。

沃诺克小时候并没有什么过人的天赋。中学二年级时，他参加了学校举办的能力倾向测试。评估老师一致认为他没有工程技术方面的天赋，未来无法进入大学。九年级时，他的代数考试经常不及格。后来他遇到了这位才华横溢、耐心的数学老师，帮助他消除了对数学的恐惧症，领悟了数学的奥秘。这段经历成为他人生的转折点。

沃诺克此后一路作弊，获得了犹他大学数学和哲学学士学位以及数学硕士学位。

硕士学位毕业后，沃诺克留在犹他大学计算中心工作。他的工作是为计算中心的大型计算机编写自动班级注册程序。工作既辛苦又无聊。一次偶然的机会，沃诺克以前所未有的方式轻松解决了学生渲染复杂图像的问题，一夜之间成为学校里的软件明星。他停止攻读数学博士学位，转而从犹他大学攻读计算机科学博士学位。

1969年，他将“算法”——一种用于计算机图形学的隐藏表面算法——写进了自己的博士论文，为后来他和合作伙伴改变世界的Adobe铺平了道路。

博士毕业后，沃诺克的工作几经变换。有一天，他受邀申请硅谷施乐帕洛阿尔托研究中心的一份工作。采访者是他未来的黄金搭档格施克，已经在该中心工作了十年。

沃诺克的学术选择和职业道路都是偶然的，但他专注于自己的目标并努力实现目标的性格特征使每一次偶然的机会都成为必然。当格施克回忆起过去时，他对两人的相遇充满感激，并承认雇用沃诺克是他一生中更好的决定。

格施克更是传奇。从他早期的经历中，我们可以找到他的家人为Adobe播下的种子，而他的做事风格也清晰地体现在他的成长中。

出生于 1939 年 9 月。他的父亲是一位照片冲印师。当他还是个孩子的时候，他经常看到父亲使用危险化学品焚烧画板。他的父亲告诉他“永远不要进入印刷行业”。格什克后来选择做排版软件，这和他童年的记忆有关——他想用更好的排版方法。

格施克在俄亥俄州长大。他计划成为一名牧师，并在一所天主教学校接受了三年半的神学教育。后来，他决定放弃神职，进入美国泽维尔大学学习拉丁语和古典文学。后来，他获得了跨专业的数学硕士学位，然后在约翰卡罗尔大学教授数学。格施克在教学时结识了计算机科学家沃尔夫。 1972年，在Wulf的强烈兴趣下，决定再次转行，并最终获得了卡梅伦大学计算机科学博士学位。

毕业后，格施克进入施乐帕洛阿尔托研究中心（PARC）计算机科学实验室担任研究员。他工作出色，建立了施乐成像科学实验室，将全部精力集中在计算机图形学、图像处理和光学领域的研究上。有一天，他遇到了沃诺克，两位医生的生活又发生了转折。

Adobe的两位创始人都有很强的实现目标的能力。这些品质已被带入 Adobe 的管理层并塑造了公司的文化。他们的“目的力”可以概括如下：

（1）锁定目标并实现它。拥抱不确定性是刻在他们骨子里的，在特定阶段锁定特定目标，挑战极限，坚决实现。向Adobe员工传达的信息是，公司从来不缺乏好创意，但如何实现它们更重要。

（2）事前想清楚，不要纠缠不休。沃诺克的理念是做任何事情之前都要仔细思考，明确目标是什么，一旦开始做某件事就不要纠结。他以编程为例，“写代码就像写一本书，对待一段代码就像书中的一个烂章节一样。不要太执着于一个想法，该放手的时候就放手吧。” ”

(3)学会整合资源。认为优秀的系统设计并不依赖于任何技巧。它不仅仅是一项工程活动，而且是系统不同组件之间的妥协和平衡。程序员就像厨师。执行一项特定任务就是从一堆食材中选择几种食材并一起烹饪。只有好的厨师才知道如何巧妙地组合食材。 Adobe全家桶的精彩组合可谓是这一理念的更佳实践。

创造力

创新是创造新价值的能力。创新是Adobe的生存之本，包括三个方面：一是内生的创新能力，体现在完全自主开发的创新产品上；二是内生的创新能力。第二，发现和消化新价值的能力，体现在相关产品的获取上；三、创新文化土壤的培育体现在企业组织和文化层面对创新的支持。

Adobe的内生创新能力是从母腹中就带来的。

回到Adobe业务的起点。在施乐帕洛阿尔托研究中心，格施克和沃诺克共同开发了页面描述语言，该语言源自沃诺克在加入施乐之前的工作。两人重写了用于 VLSI 设计和字体印刷研究的系统，并花了两年时间试图说服施乐将其商业化，但高管拒绝了。

两人坚信施乐的商业价值，并相信它将成为企业标准，因此他们于1982年离开施乐，创立了Adobe。 Adobe的之一个产品是页面描述语言，它在基础上进行了改进，用于提高计算机处理图形的能力。

Adobe 采用了与 Xerox 完全不同的商业模式。它直接向美国各大计算机公司销售字体、图形软件等产品。例如，它与Apple合作对其进行改进，使其成为驱动激光打印机的语言。这项创新使 Adobe 名声大噪。迅速崛起最终创造了一个新的行业——桌面出版，而鼓励创新也成为了Adobe的文化基因。

Adobe 的另一项伟大创新是 PDF（便携式文档格式），它源于无纸化梦想。

PDF 基于语言图像模型，无论使用何种打印机，都可以忠实地再现原件中的字符、颜色和图像。后来，Adobe发明了可以查看和编辑PDF的软件。随着电子存储的普及，PDF的优势愈发明显，多年来一直引领全球电子文档市场。

类似的创新还有很多。例如，2023年3月，Adobe正式发布了生成式人工智能模型集（）。用户只需输入相关文字信息即可完成图像生成、模型构建、图像编辑和图形变换。体力任务。 Adobe拥有庞大的图像版权库，足以在降维方面碾压众多竞争对手。在AIGC开启的新时代传奇网站，Adobe继续走在营销和创意SaaS的前沿，通过不断的创新筑起重重的竞争壁垒，掌握着制定游戏规则的权力。

Adobe擅长收购，并从收购中获益匪浅。

Adobe最成功的收购无疑是。该产品是由两个年轻人开发的。 Adobe于1989年买断了该产品的销售权，并于1995年收购了该公司，堪称史上最成功的软件，直接奠定了Adobe作为设计软件巨头的地位。

Adobe 在进军营销领域时进行了一系列收购。转型的之一步是2009年以12亿美元收购网站分析工具，后来又以16.8亿美元收购开源电子商务软件、以47.5亿美元收购B2B营销软件公司等等。。当然，最嚣张的还是以200亿美元收购UI协同设计工具Figma，这是Adobe历史上更大的一笔收购。

时至今日，Adobe的收购仍没有停止的迹象。收购并未“完成”；这是一个发现和消化新价值的过程。如果收购方缺乏创新，就很难消化国外产品。因此，我们可以将Adobe的收购视为一次“破坏性创新产品”招募，以应对Adobe作为领先者所面临的创新者困境。本文将在第三部分详细阐述这一点。

不仅仅是产品，Adobe在组织管理和企业文化方面的创新也令人印象深刻。

例如，Adobe 不使用评级来评估员工的能力和绩效，认为这会扼杀员工的创造力并损害团队的生产力。 Adobe 经理扮演的是教练角色，而不是经理角色，更重要的是，Adobe 让员工设定自己的目标，然后确定如何衡量这些目标。 Adobe还坚持员工培训和学习，鼓励员工大胆创新，赋予员工探索新想法的权力，并宽容失败。

2013年，Adobe推出了“计划”，作为挖掘员工潜力的投资。发给员工的“红盒子”里有便利贴、笔记本、星巴克礼品卡、巧克力棒和一张价值 1000 美元的预付信用卡。这些东西用于支持员工产生创意。只要它们有助于产生创新想法，员工就可以自由使用它们，而无需申请。自该计划启动以来，Adobe 内部已对数十个创意进行了投资。

相信

信任就是相信并敢于信任。在软件公司的历史上，创始团队因内讧而分道扬镳的案例不胜枚举。在创业过程中，如果创始团队、公司和员工之间不能互相信任，信任将成为公司最昂贵的成本。

信任有两个维度：一是被信任的能力，二是信任他人的能力。前者需要自己的实力和决心，后者则需要敏锐的眼光和信任的勇气。这些已深深植根于 Adobe 的 DNA 中。

再次回到起点。当格施克之一次邀请沃诺克来施乐时，两个素未谋面的人一见面就无话不谈。两个灵魂产生了奇妙的共鸣。在他们40多年的友谊中，信任已经成为让两个人和团队高效运转的粘合剂。

格施克曾这样形容两人之间的信任关系：“从我认识沃诺克的之一天起，我们就很诚实，互相理解，尊重彼此的个人和商业原则和行为。我们机缘巧合地成为了朋友，我们一起为更多的事情而努力。” 20多年来，从来没有发生过严重的分歧。这并不是说我们总是有相同的观点，而是一旦我们伤害了彼此的自尊，我们就会首先意识到我们的友谊总是更重要。是的，我把抛开我个人的自尊心不谈。”

格什克去世后，沃诺克深情地谈到他：“我永远找不到像查尔斯·格什克那样优秀和可爱的伴侣。所有认识查尔斯的人都会非常怀念他。” ”。

两人相互信任，让公司形成了相互信任的企业文化。 Adobe大力支持员工创新和探索，推广混合工作模式（如Lab 82项目）。其底层逻辑是对员工的高度信任——Adobe相信“信仰的力量”和价值观的力量。

对抗创新困境

一些管理完善、进取的成熟企业认真倾听客户的意见，积极投资新技术的研发。然而，当技术变革到来时，这些企业无法继续引领行业，失去市场主导地位。这是企业在创新方面经常遇到的困境。 Adobe作为领先者，也会遇到这样的问题。

克里斯滕森在《创新者的困境》一书中提到了技术创新的两个概念。一是连续性技术——通过延续市场主流客户所看重的性能来促进和提高成熟产品性能的技术。 ; 一类是颠覆性技术——能够带来新价值主张的技术，产品性能低于主流市场的成熟产品，而且通常更便宜、更简单、更方便。

另一个概念是价值网络，它是一个大环境。在这种环境下，企业确定客户需求，征求客户意见，并采取应对措施解决问题，以应对竞争并实现利润更大化。

克里斯滕森认为，企业不同的产品结构、不同的产品性能属性排名、不同的成本结构都对应着不同的价值网络。在价值网络内，每家公司的竞争战略及其过去的市场选择决定了其对新技术经济价值的理解。换句话说，企业是通过持续性创新还是破坏性创新获得回报，是由企业的价值网络决定的。

成熟领先企业的价值网络决定了其更倾向于满足主流客户的主流需求，从而采用渐进式技术创新。他们会遵循“客户的需求就是一切”的原则，这有时是一个致命的错误。新兴企业的价值网络决定了它们倾向于采用颠覆性创新来实现变道超车的效果。

早在Adobe早期，两位创始人开发的东西对于复印技术鼻祖施乐公司来说实际上是一种破坏性的创新，因此施乐公司的高管对该技术的商业化漠不关心。后来的发展表明，该技术确实是一种颠覆性的新兴技术，Adobe利用它强势崛起。

事情正在发生变化，当Adobe成为领导者时，它也面临着可持续创新和破坏性创新之间的选择。当然，沃诺克和格施克深知颠覆性创新的重要性。为了避免重蹈施乐在Adobe的覆辙，并对抗Adobe可能面临的创新困境，拥抱颠覆性创新、获取颠覆性创新技术已成为战略选择。。从这个角度来看，Adobe的很多大收购都是充满智慧的。

参考：

清华论坛：“什么是企业基因——企业基因的概念与分析”

克里斯滕森：“创新者的困境”和“创新者的答案”

创投课：《Adobe创始人传奇创业，科技真能颠覆未来》

极客时间：《Adobe创始人：写代码时不要纠结》

TD北美留学的演变：《PDF之父的一生故事：他是一个文科生，却让计算机行业发生了巨大的改变》

CSDN云计算：《SaaS的前世今生：老树开新花》