研发经理的角色

1、管理需要学习

我在面试技术人员时有一个必问的问题：你未来五年、十年的职业目标是什么？就像汪峰在《中国新歌》里总是问的：你的梦想是什么？

最常见的答案有两种，一种是担任管理职位，另一种是成为技术专家，例如架构师。当然，还有各种各样的答案，比如当记者、回老家开农场等等，但始终是少数。

接下来我问，你打算如何实现你的目标？你有做好一些准备吗？不幸的是，大多数答案都是没有计划、没有准备。

就我这些年走遍世界的经历（靠老、卖老把戏）来说，很多踏入研发管理岗位的人，包括我自己，也是一路走来的懵懂。实践中，研发管理人员通常是从研发技术转过来的。除了在学校软件工程课程中获得的一些项目管理知识之外，好的公司也会有一些快速的管理培训，剩下的就看你了。有意无意，大家一开始都效仿了前任领导，有点像师傅带徒弟，不了解管理理论的大概情况。

情商也是一个问题。我曾经看到一位有几年经验的研发负责人在与团队成员沟通时不小心暴露了一个技术知识盲点（请原谅我没有告诉你是哪个盲点，免得当事人开始追我）。有人当场指出，这位领导看上去好尴尬，脸都红了，一两分钟都说不出话来。

其实管理是一门成熟的学科，研发管理也形成了多种风格和模式供你选择。许多前人都在黑暗中摸索，白纸黑字地写下了他们的发现。您可以非常便宜地获得这些知识。朋友圈的一位兄弟表示，他总结了团队管理实践中的一些经验，并简洁地记录下来。他为这些独特的发现感到非常自豪。有一天，他发现了一本书，他总结的这些东西已经写在里面了。，而且更加全面、系统。这本书就是《组织行为学》。

因此，多读书，多关注办公桌外的人和事很重要。

2. 管理者的角色

回到我们的主题，我们首先看一下管理者的角色是如何定位的。换句话说，管理者靠什么谋生？

亨利·法约尔是古典管理理论的代表人物。他在1925年出版的《工业管理与一般管理》一书中提出，管理者的五项职能是计划、组织、指挥、协调和控制。。

2015年，曼联传奇教练弗格森的《领导力》出版。弗格森本人将自己的哲学概括为“一致性”。事实上，就是始终以大格局、大时间跨度关注目标，知道团队真正想要什么。什么。

综上所述，我认为管理者就是设定目标、关注目标、最坚定地带领大家实现目标的人。

不要以为这很容易。一旦你进入复杂的日常工作，就会有很多力量、很多因素影响你。部门乃至每个团队成员都有自己的兴趣和诉求。你的领导者可能会犹豫不决，而你的团队可能会在失败后失去所有士气。经历了这一切之后，如果你还能紧盯目标，坚定地带领大家朝着目标前进，那么你应该对管理者的角色有了清晰的认识。

3、研发管理需要做什么

具体到研发管理。一般认为，研发管理分为两部分，一是研发团队管理，二是研发项目管理。这两部分既独立又相互结合。团队为项目服务，项目反过来培养团队。每个项目都有自己的目标，团队也有自己的目标，比如培养各个梯队的人才，形成文化氛围。

顺便说一句，按照目前一般公司的组织架构，产品管理是独立于研发管理的。产品管理以市场为导向，具有很强的战略性。研发管理以执行为导向，执行力更强。产品和研发之间的关系更相似。关于客户和供应商之间的关系。

本专栏仅讨论研发团队管理。

Scrum是敏捷开发模型中常用的流程框架。它不仅定义了项目开发流程，还定义了项目中各个角色的职能。 Scrum定义的角色不是居高临下的控制者，更多的是调动团队成员的主动性。有一个角色可以参考，那就是Scrum，可以翻译为“Scrum流程管理者”。其作用是推动Scrum流程在项目中的实施，清除客户与开发工作之间的沟通障碍，让客户可以直接驱动开发。

Scrum，字面意思源自美式足球（橄榄球）术语“scrum”。它提出了项目管理中的一些新的操作思路，这里不再讨论。

以下是我近年来的理念和实践中研发团队管理者的角色定位：

研发团队经理类似于团队教练。他们是关注团队目标的人。他们是团队的召集、支持、维护和培养的人。他们是领导流程和系统制定的人。他们是引导团队文化的人。他们是沟通和组织团队的人。阻止分散注意力的人。

具体到工作任务上，你是招人的人，你是解雇人的人，你是关注大家状态的人，你是竖起大拇指的人，你是大家上班时都去找的人。有困难，你就是能化解矛盾的人。那个人。你们仍然是制度的制定者、规则的推动者、流程的梳理者、价值观的引导者。你也是那个上下、横向沟通的人，也是对外宣布有事可以来找我的人。但你更好不要成为那个跟着所有人、监督所有人工作的人，你一走就没人干活了。你也不想成为亲自处理所有事情甚至最小细节的人。

4. 绕过这些陷阱

担任管理职位的新手常常会因职能定位不明确而苦恼。

例如，你试图对你的团队有绝对的控制权。因为你做技术的时候绝对可以控制机器。你首先有一个想法和一个设计，然后所有的零件和程序都是根据你的设计生产的。请记住，您是一名教练，您正在与人打交道。人都有情绪、缺点、抑郁，甚至疾病。你必须允许他们犯错误，必要时甚至鼓励他们尝试犯错误。当你之一次制定计划时，你必须考虑到人们的不可靠性。

另一个典型的例子是团队成员未能做好工作。你的之一反应是什么？技术经理，尤其是那些要求完美的经理，有一种自然的冲动球队管理者，“别挡我的路，我会告诉你我是做什么的”。小心，你正在剥夺团队成员改进的机会，除非必要，否则不要这样做。你可以考虑让他再试一次，或者找人训练他。如果不行的话，你可以换掉他。

一个问题是，管理者是否应该以身作则？我认为这取决于你的个人风格。但如果一个团队一定要你做榜样，不然大家都乱了，那么这个团队的自我成长能力就出现了问题。

还有一个问题，为什么研发经理需要懂技术？我觉得技术其实可以不懂，但更好懂。这更多是因为你需要了解技术才能了解技术人员的思想和想法。当然，在很多团队中，研发经理和技术专家的身份是重叠的。您还扮演技术总监的角色，需要提供定义和解决问题的想法和方法。

下一期预览：

本期提到的研发经理的职能之一就是团队的聚集和维护。重要的问题之一是，如何选择和淘汰团队成员？您的评价标准是什么？我们将在下一期讨论这个问题，敬请关注。