【智库课堂】华为人才体系核心：“三位一体”管理之道

作者：吴建国（华为前副总裁，组织变革与人才管理专家）

“任正非为何让华为如此成功？” 吴建国说，这个问题他思考了十几年。 这几年，他渐渐明白，这其实就是人才管理。 任正非曾说过：“人才不是华为的核心竞争力，有效管理人才的能力才是公司的核心竞争力。”

可以说，华为真正把人才管理做到了极致。 吴建国认为，华为人才体系的核心是“三合一”管理模式，即精准选拔、加速成长、有效激励。 他希望能够讲解一下华为人才团队的管理，同时也给出一些“技术”层面的操作建议。

精选：精选、合理配置

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人才招聘：最适合的就是更好的

“企业”一词，有“人”则为“企业”，无“人”则结束； 有人，才有成就。 人是企业之本。 其中一个“人”字斜成“进”，撇开分成“八”，叉成“×”； 只有合适，方才有用。 企业发展在于选人； 选人之道在于精准。

企业招聘最重要的是建立岗位人才标准，这实际上是一把尺子。 这把尺子通常有两个尺寸。 之一个维度是岗位的能力和素质要求，第二个维度是个人价值观与公司核心价值观是否一致。

如果这个人和公司的要求在这两个维度上能够完美匹配，那么这个人就是公司需要的人才。

从长远来看，价值观远比能力和素质更重要。 随着工作的进展，价值观的差异会逐渐放大员工与公司之间的裂痕。 对于企业来说，这无异于一颗定时炸弹。 一旦爆炸，将会产生重大不利影响。 而且能力越突出，对企业的负面影响就越大。

1997年，任正非曾说过：“当你用一个人的时候，不要担心这个人是否强大，你要告诉我你到底想让他做什么，就是他的能力是否符合你的能力。”你想让他做什么。” 他所做的事情很匹配。”

综上所述，从企业长远发展的角度来看，选拔候选人时首先考虑的是价值因素，其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。 俗话说：把合适的人放在合适的位置上。

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人才匹配：发挥人的长处，弥补人的短处

《华为基本法》中有一句经典的话：没有人是完美的，优点突出的人也有突出的缺点。 企业家常说：没有完美的个人，只有完美的团队。 团队组建不仅指公司的核心领导团队，还包括某个部门的领导团队、某个项目的领导团队等。

但无论什么样的团队，在组建团队时都需要坚持八字方针：价值观趋同、优势互补。

华为将人才匹配原则称为“尴尬计划”。 就像军队一样，一支队伍不仅要有指挥冲锋的指挥员，还要有营造气氛的政委。 团队强大的战斗力来自于核心成员价值观一致、优势互补形成的合力。

很多成功的企业都有人才匹配的经典例子。 任正非的战略思维和领导力就像华为的远光灯； 孙亚芳高度的敬业精神和细致的组织管理就像华为的近光灯。 两者相辅相成，共同推动华为在过去二十年的快速发展。

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人才生态链：一杯咖啡吸收宇宙能量

任正非有一句非常经典的话：“一杯咖啡吸收了整个宇宙的能量”。

这句话的意思是你需要经常出去和别人喝咖啡、茶或者吃饭。 前提是有针对性地找到那些对自己或公司发展有价值的人，即有针对性的人脉网络。

很多企业非常重视自身的人才队伍建设，即内部人才的选拔、培养、使用和激励，却往往忽视了企业业务生态发展的关键要素——人才生态。 人才生态系统是一个三环结构，分别代表公司内部员工、周边合作伙伴和外部网络。

华为是充分利用二级人才的成功典范。

创业期过后，华为已与数十家咨询公司合作。 仅IBM一家就对华为投入了数十亿人民币的投资。 这些咨询公司凭借专业优势，迅速将华为从“土狼”转变为“世界级”公司。 除了这些机构之外，华为还聘请了许多不同领域的个人专家顾问，包括营销、产品开发、供应链管理、人力资源管理、财务管理等领域。

在人才生态链中，第三级人才的成本是更低的，但如果使用得当，其价值却是巨大的。

加速成长：制度之一、效果为王

没有人才的成长，就没有企业的成长。 但中国企业人才的增长速度远远不能满足企业发展的要求，所以人才的成长必须加快、加快、再加快。

人才加速成长的背后，是华为系统化的人才培养机制。

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华为人才培养机制

华为员工的成长大体遵循“‘战士’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理人员）”的职业发展路径。 大致可以分为三个阶段：

（一）基层培养阶段“将是战斗出来的”

在对待基层员工时，任正非强调“一定要在自己的狭小范围内干好、热爱、奉献一件事，不能再鼓励他们从一个岗位跳到另一个岗位”。

当然，公司也允许初级员工在很小的范围内灵活流动和晋升。 与其他企业的做法不同，华为只强调干部的选拔，并不提倡培训和任用。 干部需要通过实际工作证明自己的能力。

“每个人都应该从最基础的项目做起，以后才会成长。如果通过烟囱直接去找一把手，更大的缺点就是不知道基本的、具体的操作，而且是很容易脱离现实。”

（二）干部成长阶段、轮岗与赋权

“一粒种子是好种子还是不好种子，要看实践，如果他实践得好，就会有机会。他将来会循环做大项目，承担更大的责任。十年后，他将成为一名将军。” ”。

通过基层实践选拔出具有管理潜质的人才后，公司将提供跨部门、跨区域的轮岗及相应的赋能培训。

其中，人力资源部负责轮岗部分。 在华为，干部关注的是锯齿形增长。 “过去，我们的干部是直线成长的，不懂横向业务。所以，现在我们必须加快干部的曲折发展。”

各部门负责帮助新调入人员尽快融入、成长。 流动人员到了新的部门，也要学会适应新的环境、新的工作。

赋能部分由华为大学承担。 华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个视角专门制定了相关培训项目——后备干部项目管理与运营短期培训项目（简称“青训班”）以及一线管理人员培训计划（简称“FLMP”）。

（三）理论趋同阶段，思想、文化、哲学的“发酵”

在华为，从基层到高层的培养不断趋同，将会逐步选拔出越来越多的优秀人才。

“对于金字塔顶端的人来说，最重要的是把握方向。” 经过培养阶段、进入高层岗位后，干部要想成长为真正的将军，进一步成为战略引领者、思想引领者，就必须让“自己的视野更广阔、思想更活跃”从技术领先到引领，再到商业和技术模式的创造。”

为了帮助中高层干部从“术”向“道”转变，公司规定每位高级干部必须参加华为大学的高级管理研修班项目，简称“高级研修班”。

与普通企业大学的做法不同，华大的研修班要求学生自费参加培训。 目的是增强每位参加干部自主学习的意识，没有经过高研班培训的干部不予晋升。

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华为加速人才成长的方法

华为可以总结加速人才成长的四大方法。

（一）企业领导者是“培训校长”

企业领导者必须是人才发展的之一引领者。

比如华为大学的更高领导一直是任正非，其他人只担任常务副校长。 对于企业家的培养，湖畔大学的校长不是别人，正是马云。

在这里内部人才选拔，人才培养的首要问题不是钱，而是企业家的影响力。 中国企业大学的大量失败案例告诉我们：如果一把手不负责，人才培养流产的概率极高。

（二）中高级人才都是“教练”

在我国大多数企业中，管理者的主要任务是带领团队实现工作目标，中高层专业人员的主要任务是运用专业能力实现工作目标。 华为则不同。 华为中高层人才除了完成工作目标外，还必须完成人才发展目标。

华为要求所有中高层管理人员接受TTT和教练技术培训并通过培训考核。 这样，员工除了参加各种脱产培训外，在工作中还将得到主管和专家的一对一指导和帮助，大大加速员工的成长。

此外，华为内部会议一半以上是学习会。 会上，主管或专家将与大家分享成功的经验和失败的教训。 在每月的案例研究和经验交流会上，与会的每个人都在帮助别人成长。 这是一个真正的学习型组织。

（三）聚焦重点：集中火力、快速突破

当企业快速发展时，一定要记住：挑出一两个最需要改进的关键点，集中精力快速突破，然后寻找其他改进点，继续努力。

在华为，除了基础知识培训外，无论是干部培训还是专业人才培训，我们首先聚焦一两个重点提升项目。

如果这两个重点项目在1-3个月内得到明显改善，则重点改善其他改善项目。 如果重点改进项目不符合标准，一般会延长该项目的培训时间。 通过六个月的培训周期，大多数人的关键改进项目都会得到显着改善，这将超过传统企业培训一年的效果。

这是一种典型的人才成长方式，华为称之为“人才成长加速器”。

（四）练战结合：训练的最终目的是应用

现在很多企业都喜欢搞培训。 好的训练不是形式化的，而是培养真正的战士。

华为大学的训练原则是训练与实战相结合，即基于实际工作场景进行解决问题的训练。 例如，新市场拓展的成功因素是什么？ 失败的主要原因有哪些？ 我们需要哪些关键能力来解决这些关键问题？ 如何有效提升这些关键能力？

培训期间，学员们将华为战场上遇到的实际问题带到课堂，采用体验式教学。

学习过程中，导师会让学员进入实际模拟操作，对可能参与的真实项目提出自己的看法和解决问题的思路，导师会对学员提出的问题进行点评和总结。 训练的唯一目的就是让学员学习后能够在战场上取得预期的成绩。

有效激励：点燃人才内在驱动力

很多企业认为必须有足够的钱才能产生足够的激励效果，但实际上，有钱与否与激励机制是否有效无关。 很多初创公司没有多少钱，但仍然可以吸引和激励优秀的员工； 而许多财力雄厚的企业却采取了不适当的物质激励措施，从而产生了负面影响。

本质上，华为激励机制成功的背后有两个非常重要的底层要素，即接入共享和期望管理。

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