企业架构2.5——市场洞察（宏观、行业、竞争）

在进入某个行业或市场的过程中，必要的市场洞察可以帮助我们了解环境，更深入地了解这个行业的生存空间和竞争对手。那么，企业如何获得市场洞察呢？本文作者从三个维度进行了总结，我们一起来看看。

当我们发现一个市场机会时，我们不确定这个机会有多大，这个行业是什么样的，是否可以在这个行业做某事，是否适合公司/自己去做。

是否可以不做任何理解和分析就直接开始工作呢？

但这会导致做事的混乱。如果你成功了，你不知道自己为什么成功，如果你失败了，你也不知道自己为什么失败。这就像举起枪，没有瞄准就开枪一样。

为了提高射击的准确性，我们应该有一个瞄准的步骤，所以这个对市场的洞察就是瞄准的过程。

在这种情况下，我们需要了解市场，收集数据，并进行进一步的分析。

如何分析呢？我们将其分为三个主要层次：

宏观环境分析（PEST模型）——告诉我们当前和未来的宏观环境是否适合我们所做的业务？行业分析（波特五力模型）——让我们看清这个行业的生存空间、机会和风险，以及谁是未来的竞争对手。竞争分析（swot模型）——分析如何扬长避短，抓住机会击败对手。

1、宏观分析

PEST模型用于分析世界和国家的宏观环境，涵盖政治与政策、经济与产业、社会与消费者、技术与产品四个方向。

它可以帮助企业了解宏观环境的变化和趋势，评估这些变化对自身业务的影响，并制定相应的战略计划。

1 分析要点

执行 PEST 分析：

1）首先考虑过去对组织很重要的环境因素的影响，并考虑这些影响在未来对组织及其竞争对手的重要性的变化趋势。

2）然后总结有关环境中发挥作用的关键影响因素的问题，并对这些因素进行评估，以确定企业面临的机会和威胁。

宏观分析还结合了自己行业的因素。每个行业的宏观影响因素是不同的。选择对行业/企业影响较大的。

2. 分析结果

根据各因素对企业的具体影响确定权重，为各因素分配权重；

并根据各个因素的情况给出一定的评分，看看整个宏观环境对企业和项目的影响。

最终我们判断是否还有机会，各方面条件是否适合，政策是否友好，宏观环境对公司相关业务是否良好，是否值得投资，是继续还是放弃。

2、行业分析

行业构成：生产非常相似或可替代产品的一组公司。

波特五力模型认为，行业内有五种力量决定竞争的规模和程度。这五种力量共同影响着行业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。这五种力量是：

1）供应商的议价能力——供应商主要通过提高投入要素价格、降低单位价值质量的能力来影响行业内现有企业的盈利能力和产品竞争力。

2）购买者的议价能力——购买者主要利用其降低价格的能力，要求更高的产品或服务质量。

3）潜在竞争对手的进入能力——新进入者在给行业带来新的生产能力、新的资源的同时，也希望在已被现有企业瓜分的市场上赢得一席之地，可能与现有企业展开竞争。一些企业之间对原材料和市场份额的争夺最终将导致行业现有企业盈利能力的下降。严重时甚至可能危及这些企业的生存。

4）替代品的可替代性——不同行业的两家公司可能会相互竞争，因为它们生产的产品是彼此的替代品。

5）同行业现有竞争对手的竞争力——大多数行业的企业利益是紧密相连的。竞争战略作为企业总体战略的一部分，其目的是使自己的企业比竞争对手获得优势。

1、产业链分析

在分析行业时，首先分析现有的产业链，了解当前行业的供应商和下游买家，了解整个行业的相关利益相关者。

通过对产业链的分析，供应商、采购商、行业竞争对手基本都非常清楚。

例如，下图是本地生活的产业链：

关于产业链的梳理方式，不同的产业链有不同的梳理方式。

1）对于硬件产品——拆分硬件产品的组件，然后分别扩展组件的供应商。继续将组件拆分为细节。那么上游的供应商就会更加全面，下游就有了销售渠道。根据不同渠道进行分析。。最终形成供应商-制造企业-销售渠道的产业链。

2）对于服务业来说，有服务提供者、服务提供者、销售渠道、最终消费者。

2、细分市场

对整个产业链进行分析后，即可确定企业/项目的定位。如果是新项目，可以检查之前选择的位置是否合适，是否需要调整。这时，你可以重新考虑市场/行业的切入点和目标用户。我们可以通过再次分析客户选择、价值获取、产品差异化、业务范围来做出调整。

并进一步自我审视，自己是否有相关的策略和资源来实现，并判断竞争对手的优劣。

根据分析，确定您所选择的行业以及您在该行业中的战略地位。

根据您的战略定位选择适当的应对策略：

多家公司如何确定自己的竞争地位？见下图：

选择该细分市场客户关心的要素>为要素分配权重>寻找行业竞争基准进行评估>给自己打分>比较利弊。

3、产品及市场发展策略

根据安索夫矩阵，确定市场产品开发策略：

1）市场渗透（）——以现有产品面对现有客户，重点关注其产品市场组合行业环境宏观分析，努力提高产品的市场份额。采取市场渗透策略，通过促销或改善服务说服消费者转向不同品牌的产品质量，或说服消费者改变使用习惯并增加购买。

2) 市场开发( )——为提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同市场寻找具有相同产品需求的用户和客户。产品定位、销售方式经常调整，但产品本身的核心技术不必改变。

3）产品开发（）——向现有客户推出新产品，采取产品延伸策略，利用现有客户关系发挥优势。

4）多元化（）——向新市场提供新产品，公司现有的专业知识和能力可能无法利用，因此是风险更大的多元化战略。

基本思路是首先提高生产率，这样可以降低成本，利用这一优势提高市场渗透率，维持基本市场，然后进一步拓展新市场或开发新产品，进一步实现多元化经营。这是一个循序渐进、稳健的方法。

安索夫矩阵的本质是产品与市场的匹配关系，解决了营销和市场开拓的问题。

对于整个企业来说，增加利润的途径还可以通过：

这可以通过提高生产率来解决，例如降低生产成本、提高资产利用率和周转率。增加销售收入，如市场渗透、新市场开发、新产品开发。

然后根据开拓市场、降低成本、开发新产品、提高渗透率的难度和效益，确定各项措施具体实施的优先顺序。

4. 分析结果

通过对整个行业的分析，确认企业/项目在产业链中的位置，评估行业的战略定位，进一步制定自己的战略策略是进入、退出、加大投资还是什么。

在此基础上，利用安索夫矩阵进一步制定产品与市场匹配策略。

整个过程是从大到小、从行业到企业一步步分析的。

3. 竞品分析

教育行业的竞争对手如下，分为几类：

1）直接竞争对手——与你的公司生产相同产品的公司，并且你有相同的目标客户群。

2）间接竞争对手——目标客户群相同，提供的服务或产品具有相似的功能和意义，但产品本身不同。

3）替代品——该行业已经被其他行业彻底改变。其他行业提供的产品和你的不一样，对消费者的价值也不一样。例如，音乐行业就受到了视频行业的影响。每个人都看抖音视频，但没有人买IPOD来听音乐。

4）潜在进入者——任何可能成为上述三种类型之一的个人或企业。

SWOT模型用于分析竞争对手和自己的优势、劣势、机会和挑战。优势和劣势分析主要关注公司自身的优势以及与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则重点关注外部环境的变化及其对公司可能产生的影响。

通过SWOT模型分析，可以帮助企业将资源和行动集中在自己的优势和最有机会的地方，并明确公司的战略。简而言之，我们能做什么？

优势——是指你可以利用公司的能力、资源、技能等来实施公司的战略和计划，以实现公司的目标。

劣势——劣势是指您相对于竞争对手所缺乏的公司能力、资源和技能，以及可能阻止您实施战略和计划行动的条件。

机遇——技术的变化/新客户的出现/新产品的出现/新市场的出现/经营方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新机构/法律的出现或法规的变化。

威胁——市场疲软/趋势变化/政策变化/竞争对手/全球经济/产品替代/成本增加。

一、要点

2. 结论

根据是否与潜在的“机会”或未来的“威胁”相关，将“优势”分为两组，并根据是否与“机会”和“威胁”相关，用同样的方法将“劣势”分为两组”。

发现在不断变化的生态环境中你必须面对的来自竞争对手的严重威胁，或者与你的方向不一致的趋势（T），并消除你在这些领域发现的劣势（W）。充分利用您发现的公司具有真正优势 (S) 的任何机会 (O)。不断改进你的弱点（W），那里可能有潜在的商机（O）。积极监控您目前拥有优势 (S) 但可能出现潜在威胁 (T) 的业务领域。4。概括

1）必须从宏观层面看。如果你之前没有经历过，那么在当前形势下，宏观层面对大家工作和生活的影响是非常明显的。

2）宏观层面的影响无论对企业还是个人都是直接而真实的。个人和企业是在大环境中生存的，不能脱离大环境而生存。

3）如果你不关心行业和大环境，蒙着头跑，很可能会跑进沟里。

专栏作家

，8年产品经验，人人都是产品经理专栏作家。主要聚焦本地生活、O2O、家居服务、新零售领域；曾就职于多家本地生活垂直领域领先企业，拥有丰富的本地生活行业经验。