三职业 中建三局三公司党委：中央建筑企业专业化队伍建设的实践探索

党的二十大指出，人才是之一资源。深入实施人才驱动国家战略，培养大批德才兼备的高素质人才，是国家和民族的长远发展大计。高素质的专业队伍是企业立足市场、实现高质量发展的核心支撑。当前，建筑业正在由劳动密集型产业向智力密集型产业转型升级，提升从业人员专业化水平是提升人力资本质量的关键，对建筑业高质量发展具有至关重要的作用。

职业化是一种精神、一种能力、一套规则，是职业价值观、责任心、方法论、执行力的总和。对员工而言，职业化浓缩在职业精神、职业技能、职业行为三个维度；对企业而言，职业化是一个系统工程，涉及企业文化建设、组织架构建设、人力资源管理等诸多方面。2021年以来，中建三局三公司（以下简称“三公司”）以奋发图强战略目标为引领，以文化驱动为基础，重塑组织架构，完善人力资源管理体系，形成了系统化、常态化推进职业化队伍建设的实践路径，探索出了一条符合企业实际、具有企业特色的职业化队伍建设之路，有力地为企业改革发展赋能。

1.强化创优导向，全面转变员工思想观念

思想是行动的先导。推动员工思想与时代、与市场、与企业发展同步，是专业化队伍建设的重要课题。一段时间以来，面对激烈的市场竞争和紧迫的改革要求，三公司部分干部员工竞争激情不够、思想状态不佳、责任意识不强，集中表现在“三个症状”上：一是深化改革疲劳。随着改革进入“深水区”，畏难情绪增强。二是依赖传统路径。面对转型升级的迫切要求，一些人仍有“等待、依靠”的思想。三是创业激情减退。面对日益严峻的市场形势，危机意识缺失，存在看摊守业、小康心态。 针对这些症状，近两年来，三公司大力进行员工思想转化，把争当之一的价值追求凸显到全体员工的职业精神之中，推动思想突破和文化升级。

1、破除思想坚冰。破除思想坚冰引领发展突破。先后开展“十问心灵”“三问心灵”，引发公司全体干部对“跟谁学、学什么、企业怎么变、个人该怎么做”的深刻反思，推动思想解放和思维转型。组队赴兄弟单位、标杆企业对标学习，引导干部员工“走出去、融入进来”，打开格局、感受差距，凝聚起清晰共识、奋起直追。发布《利益共享价值观》《奋斗致富十大倡导者》，推动“企业致富，我荣幸”价值理念深入人心，构建企业员工命运共同体。 我们在各系统、各层级开展“找回初心、创新迭代、提升品牌”主题活动，精选40余个经典项目，重温管理的法宝，思考过去为什么成功、未来如何继续成功；持续开展“人人大讲堂”活动，总部各部门纷纷登台讲授创新业务等企业改革发展热点话题，激发全员创新思维。

2、提升文化特色。让专业精神赋予企业文化特色新的内涵，成为其最鲜明的时代特征。在《中建信条·争创一流文化》的引领下，彰显开拓进取的品格、拼搏进取的状态、严谨的工作作风，把“雷霆三实、争创一流、争创一流”融入新时代三公司人的精神信条，树立“干就做到更好，争就争之一”的职业追求。公司微信开设了“雷霆先驱报”、“雷霆战报”、“雷霆勇士”、“雷霆学院”、“关山评论”等专栏，累计推送帖子500余条，受到社会各界广泛好评。 策划制作了《诚信建设证书》《奋进有为》《有计划》等系列热播视频，聚焦青年、海外、女员工、双百先锋等，评选出各类先进典型数百个，以鲜明的舆论导向和鲜活的榜样力量，充分传递奋进有为的价值取向。开展庆祝公司成立70周年系列活动，系统梳理公司发展历程，重温前辈创业之路，组织全体中层以上领导干部赴重庆“寻根”，与红岩重卡博物馆共建爱国爱企教育基地，接受奋斗精神的洗礼，引导员工知道自己从哪里来、要到哪里去。 举办新员工职业化团队建设道德大讲堂，把与时俱进的文化特色、产品线建设、精细化管理等搬上舞台，让职业精神“活起来”，培育新员工爱国情怀、争当之一的价值追求。

3、强化目标牵引。出台公司“十四五”规划、《关于高质量发展的实施意见》和《30条工作办法》，从宏观、中观、微观三个层面细化对专业化队伍建设的要求，引领全体员工齐心协力为公司实现“迈进千亿平台、迈向集团前三”战略目标而努力奋斗。大力培养员工战略思维、系统思维、突破思维，提升深度思考、前瞻预判、资源整合“三种能力”，聚焦思考、担当、执行，使员工养成“身处兵家要地、胸怀大局”的职业习惯，做到上上下下全面负责、内外全面协调、大事小事都抓紧抓实，全面推进员工心态、形象、地位“三个提升”。 打造“雷霆青年谈”“新青年谈”品牌，举办青年职业化队伍建设主题论坛，共商改革发展背景下的企业管理之道。

（二）强化市场导向，全面重塑组织架构

从1984年征战厦门、成立厦门分公司开始，三公司陆续奔赴华北、华东、西北、西南、华南等国家重点发展区域，深耕中南地区，历经二十余年，完成全国布局，各区域相继成为公司产值的稳定输出区，各分公司呈现并驾齐驱的良好局面。但一段时间内，部分分公司存在发展不平衡、不足，内生动力不足，规模增长不力，价值创造能力弱化，员工职业发展受阻等情况。基于这些情况，近两年来，三公司坚持以市场为导向，通过组织架构调整带动人员调整，通过作战单元转型带动战斗力转型。 按照聚焦深耕的基本思路，完成了公司历史上更大规模、力度更大的一次组织架构调整，突破了专业化队伍建设中的一系列堵点、难点、痛点，一支高素质的专业化队伍在一线的“枪声”磨练中迅速成长。

1、全力推动浙江公司发展。2022年初，中建三局作出战略决策，成立中建三局浙江公司作为三公司第二个总部。三公司把浙江公司作为企业战略发展的新支点，举全公司之力，把工程局战略意图迅速转化为行动和成果，补齐所缺，给予所需，加快法人化运作。优化浙江公司授权和流程，按照现代企业治理要求加快完善党组织、董事会、经营层治理体系，完善部门设置，建立科学高效的企业运行机制。增加人才总量，优化人才结构，将三公司投融资事业部、基建事业部工作重心向杭州转移，加强石化事业部干部力量。 截至目前，浙江公司在岗员工逾千人，顺利落地房屋建筑工程一级资质，推动中建三局与杭州市余杭区签署战略合作协议，新中标项目9个，企业发展迅速步入正轨，为三局打造第二增长极赢得了历史主动。

2、持续打造精益高效的总部。建立外部董事占多数的董事会，明确党委、董事会、总裁办职权范围和运行机制，确保决策科学高效。出台《总部部门编制及人员流动管理办法》《分支机构总部部门设置与控制指导意见》，成立供应链管理部、党建部、流程与信息管理部、创新业务部，建立各类22个柔性组织机构，优化跨部门、跨层级的协调沟通机制。结合机构分类定级，严控部门数量和人员编制上限，压减总部编制70人以上，推动总部与基层员工轮岗交流60次以上，向一线释放更多优秀人才，激发组织活力。 加快“四个中心”人员配备，搭建专业能力中台和服务共享后台，建立区域主任委派机制，总副职级领导全面挂牌任免，扛起责任，赋能一线。目前，五个区域安全、质量、业务主任均已到位。

3、加快完善市场区域布局。出台《公司分公司发展指导意见》，加快引导优质资源向长三角、粤港澳大湾区等国家重大战略区域集聚，重新明确主要分公司职能定位、市场布局和发展方向，重组北方分公司、国际公司，组建投融资事业部、基建事业部、设计院、河南分公司、山东分公司，总承包事业部实体化运营。加强营销平台建设，打造强大的华中营销中心，构建“公司-分公司-营销平台”联动作战体系，确保敏捷反应、高效运转。做强、做优、做大桥梁、金融建设、石油化工三个事业部，打造局相关专业旗舰军团。 继续拓展海外市场版图，挺进印尼、刚果金，形成辐射北非、中非、东南亚、南亚的市场布局，并多元化业务领域，进军海外矿业冶炼和水务环保领域，开创全局先河。全速推进创新业务平台建设，成立新能源事业部、绿色产业研究中心、科技创新公司，打造科技创新协同制造基地，承办全球冷链峰会，不断激发创新业务发展活力。

（三）强化绩效导向，全面提升地位和能力

一段时间以来，受传统平均主义分配机制影响，中央建筑企业在分配上存在业绩导向不清晰、绩效考核不精准、考核结果与绩效奖金、奖励、晋升等挂钩运用不够、“多干少、干得好干得差一视同仁”、工作积极性不高、主动提升业务素质危机意识不强、创新创造能力严重缺失等问题。针对以上问题，近两年来，三公司明确塑造了“以争当之一、有能力干的人为本”的导向，明确提出“以客户为中心、完美业绩、优质服务、艰苦奋斗、共同成就”的经营理念，坚持业绩导向、地位导向、效率导向，不断激励全体员工在思想和行动上争当之一。

1、以绩效管理助力员工地位提升。实现组织、部门、个人“三位一体”绩效考核全覆盖，创新实施员工个人绩效积分制，从基础工作、重点工作、突出贡献三个维度考核员工绩效，增强“人人对指标负责、人人对使命负责”的意识。将考核结果定期运用到考核、培训培育、岗位调整、薪酬调整、绩效等级认定、人力资源库管理等环节，全面推行工资总额预算管理和总部绩效奖金包管理，确保个人绩效与组织绩效强关联。推进干部能上能下，出台员工退出和干部职务职级规定，全面推行两级领导班子任期制和合同制管理，修订党建工作责任制考核细则，推动党的领导与公司治理深度融合、党建与队伍建设相互促进。 建立常态化竞争选拔用人机制，分公司主要领导后备岗位、副职公开竞聘26次，148人通过竞争上岗。推进员工进出能进能出，强化考核结果运用刚性，调整退出处级干部51人；建立内部人力资源库，优化盘活人力资源，共纳入20人，调离淘汰10人。推进涨薪能降薪，不断拉大领导干部薪酬差距。各级总经理助理年度绩效奖金更高可按单位副职平均水平执行，更低按单位部门经理助理平均水平执行或停薪。分公司岗位年收入差距更高可达2.5倍，副职年收入差距更高可达2.22倍； 合理拉大总部员工绩效奖励差距，落实总部绩效奖金包计划，打破岗位高奖金高的传统思维，同级奖金差距更高可达1.68倍，进一步凸显“奖金给业绩优秀、贡献突出的人”的导向。用绩效管理传递绩效导向，让追求卓越的人有“舞台”“平台”“讲台”，让懒惰者不受重视，让庸才让路，充分激发全体员工拼搏、突破的积极性。

2、全员培训加速能力提升。围绕全员综合能力提升，分类实施三大培训计划。针对两级领导班子，开展“雷霆战士”系列培训；针对海外人才，开展“全球成长”系列培训；针对青年员工、新员工、后备干部，开展“人才选拔”系列培训。公司层面共开展8期培训，参加培训人数超过2000人次。围绕专业能力提升，有针对性地开展专项培训，着力打造桥梁、机场、石化、海外产品线等专业化队伍。内部引进培养核心人才780人，为项目培育“铁三角”核心团队300组。加快国际化人才培养，海外业务吸引力显著增强。 2021年以来海外人员净流入近百人，海外合同额、产值持续领跑整体，为公司弯道超车提供有力支撑。打造狼性营销队伍。公司营销人员两年内由165人增至900人，成立116个营销小组，建立月度营销培训机制，共开展营销培训21期。2022年前三季度，公司合同额同比增长63%三职业，其中公投项目占比74%，中标厦门新机场、涿州文化产业园等一批标志性公投项目，极大提振了全员士气。建立“铁三角”等关键岗位胜任素质模型，出台项目经理分级管理办法，完成262人分级考核，不断提升专业技能与岗位匹配度。 党建、办公系统在全局中带头破壁，联合开展三期专业团队建设业务沙龙和不同序列竞争性竞赛，加速系统人员专业素质提升。对考核落后的，举办干部训练营，激励落后干部对标先进、争当之一，不断提升个人心态、境界和能力。

3、以劳动竞赛激发价值创造。党建工作做好了就是生产力，党建工作加强了就是竞争力，党建工作做细了就是凝聚力。在公司党委领导下，工会、党建部门把工作载体深度融入生产经营，联合业务部门创新方式开展劳动竞赛，实现党建引领与改革发展深度融合、相互促进。2022年3月，“建正工匠·红色先锋”劳动竞赛启动，以党员“岗、班、区、室”创建为载体，围绕营销拓展、合同履约重点、安全示范、技术创新四个方面开展竞赛； 8月开展“建政实力·三抓三比”劳动竞赛，以支部党委为主体，围绕发展质量、化解风险、厉行节约，突出执行力、业绩力、责任力、降本力、落实力、节俭力；9月开展营销百日会战、生产百日行动，冲刺年度目标任务，吹响全年劳动竞赛的号角，以劳动竞赛成果检验专业技能提升成果。

（作者：中建三局三公司党委副书记、工会主席梅乐峰）